Интервью с Алексеем Никифоровым «СИБУР»

Предлагаем вам прочитать интервью, взятое Владимиром Багаевым (Закон.ру). Нам очень приятно, что мы имеем самое прямое отношение к построению клиенто-ориентированной юрслужбы компании "СИБУР". А также к адаптации системы под непрерывно меняющиеся процессы своими силами с минимальным участием IT. Это та философия, которую мы с первой строчки кода закладывали в Jeffit.

 

Результат работы юридического департамента — это не только ссылки на нормы закона и судебную практику. Это комплексный продукт. Он включает в себя и презентации, и выступления, и IT-решения. Именно поэтому директор юридической поддержки ООО «Сибур» Алексей Никифоров — за универсальных юристов. Таких, которые готовы приобрести новый навык, если в этом есть потребность у компании. И чем больше навыков юрист готов приобрести, тем он более полезен для компании.

― Алексей, сколько лет Вы работаете в «Сибуре»?

― Я пришел в компанию в 2007 году, сразу после переезда в Москву. Само устройство было для меня отдельным мероприятием ― сесть на самолет из Томска, прилететь сюда на одно собеседование, вернуться, потом еще на второе, на третье, это всё за свой счет. Начинал я с позиции главного специалиста.

― Почему «Сибур»?

― Потому что для меня «Сибур» всегда казался космосом, большой компанией, которая позволяет работать над проектами совершенно потрясающих масштабов. Хоть за последние годы мы существенно снизились в численности, но в размере проектов, выручки, прибыли — во всем этом компания растет.

― Ваш шаг сразу из региона поехать в Москву был обычным для Ваших коллег, которые с Вами заканчивали университет, или нет?

― Скорее обычным. Большинство однокурсников по Томскому государственному университету, с которыми я общался, так или иначе перебрались в Москву. Я говорю не только про юристов. Университет выпускает очень хороших специалистов, которым сразу становится в Томске тесно. У меня много друзей программистов, которые сейчас работают за границей. Один работает в «Фейсбуке», другой, журналист, работает в BBC в Лондоне. В Москве их огромное количество…

― Вы стали руководителем юридического департамента в 2014 году. Что помогало Вам двигаться по карьерной лестнице?

― Вопрос, конечно, не ко мне, а к тем, кто меня назначил. Я могу тем не менее сказать, что, с моей точки зрения, позволяет юристу карьерно расти. Начну с того, что управление юридическим департаментом и юридическая работа ― это две разные работы. Меня часто спрашивают, ты продолжаешь заниматься экспертизой документов самых крупных сделок, судебными процессами? Я продолжаю это делать, но в очень и очень маленькой степени, и мне кажется, что чем меньше я в это вкладываюсь, тем лучше я работаю как руководитель. Больше мне приходится работать с людьми внутри отдела и вне его. Поэтому для роста юристу важно показать, что он заслуживает доверия как человек, который может управлять и коммуницировать с большим количеством людей.

Наверное, качество коммуникации здесь может играть одну из самых важных ролей, ведь, будучи блестящим экспертом в праве, но не умея разговаривать, не умея разрешать конфликты, не умея мотивировать, не умея показывать мечту, не умея показывать проблемы, не умея быть честным с коллегами, ты никогда не станешь руководителем. И это большая задача ― показать эти навыки, и в какой-то степени удача, если руководители компании их заметят. И это скачок в другое качество. Поэтому трудно дать рецепты для работы юриста, чтобы он стал руководителем. Это просто другая работа, ты не можешь быть отличным врачом, и от этого тебя сделают, условно говоря, водителем. Это разные профессии. В человеке можно заметить какие-то черты или характеристики, которые позволят ему быть успешным водителем, и сделать его водителем.

― Вы сказали, что это скачок в другое качество. Но вряд ли он происходит так, что в один прекрасный день вас из рядового юриста делают руководителем. Как у Вас это происходило?

― Наверное, первый этап был, когда я стал вести юридическое сопровождение сделок самостоятельно, уже тогда появилась необходимость вовлекать в работу юристов, которые мне не подчинялись, конечно, но которые помогали вести сделку, такой начальный менеджерский опыт.

Следующий ключевой шаг был, когда мой руководитель доверил мне организацию процессов всех юридических служб наших предприятий, дочерних обществ. Когда я пришел в компанию, у нас была достаточно разрознена юридическая работа корпоративного центра и юридических служб производственных площадок. Переписка часто велась официальными письмами, начальники юридических служб не общались с руководителями юридической службы Москвы. То есть службу надо было организовывать как единую.

Наверное, с этого момента у меня началась миграция от юридической работы в работу региональную. Я даже помню, что бизнес-лидеры, которым я помогал вести крупные проекты и с которыми регулярно был на переговорах, недоумевали: «Алексей, зачем ты отказываешься от такой интересной juicy, как сейчас говорят, M&A работы, от этих крутых отелей, от крутых сделок, от крутых командировок? Ты в Нижневартовске, в Перми, в Нижнем Новгороде постоянно теперь работаешь». А мне это казалось уже тогда интересно, потому что я понимал, что я уже в данный момент не юрист, не сделками занимаюсь, я занимаюсь администрированием и управлением.

В определенной степени еще помогло то, о чем я сейчас юристам говорю: «Не бойтесь сменить то, чем занимаетесь. Чем больше вы за короткий промежуток попробуете разных практик, разных направлений работы, тем более универсальны вы будете, а чем более универсальны, тем более востребованы вы будете. Универсальность ― это востребованность.

Отходя немножко в сторону, расскажу историю. Нашему председателю правления Дмитрию Владимировичу однажды задали вопрос: может ли юрист стать директором большой компании? Он сказал, что нет, но… для того, чтобы юрист стал СEO, он должен побывать, как и любой другой специалист, в разных функциональных ролях: финансистом, продавцом, HR и т.д. Чем раньше он начнет этот зигзагообразный путь вверх, тем больше шансов, что когда-то он придет к СEO. Он никогда не станет в нормальном сценарии развития событий в компании из юриста CEO. Точно так же и с главным юристом: он должен попробовать разные функции.

― А Вы в разных функционалах были?

― Я занимался и M&A, и банкротством, и судебной практикой. И потом администрирование, региональная работа, антимонопольная практика. Потом мне стала интересна работа с людьми, даже стала гораздо более интересна, чем юридическая работа.

― Сколько у Вас сейчас в отделе находится юристов?

― Я курирую не только юридическую службу в «Сибуре», но еще службу тендеров, службу интеллектуальной собственности и веду большую работу с проектами «Сибура». А проекты «Сибура» ― это часто не столько юристы, это еще и контрактный менеджмент ― отдельная профессия, о которой мы много рассказываем. Если говорить про классических юристов, то в «Сибуре» их 120-130 в целом, в Москве порядка 35, в Нижнем Новгороде у нас большой хаб, там 30 человек, по предприятиям – есть служба крупная в Тобольске, в Нижневартовске, где у нас большие производственные площадки, есть более компактные службы в других регионах.

― Сейчас некоторые крупные компании пытаются сконцентрировать всех юристов в какой-то одной единице.

― Мы это делаем. Несколько лет назад мы начали работу по централизации текущей юридической поддержки в Нижнем Новгороде. Текущая юридическая поддержка ― это суды, текущая экспертиза, договоры предприятий, то есть это не сделки M&A, не крупные антимонопольные споры. В этом году мы практически закончили этот проект, который вели два года. В результате у нас почти на всех площадках, кроме нескольких наиболее крупных, осталось по одному юристу, который выполняет роль legal партнера, а не просто юриста. Legal партнер взаимодействует со всеми подразделениями предприятия. Он ― лицо юридической поддержки. Когда возникает юридический вопрос у него либо у подразделения, он или само подразделение канализирует его уже в Нижний Новгород. Взаимодействие идет через IT-систему, которую мы недавно у себя установили, Jeffit. Там же они выполняют задачу и им ставятся оценки, всё полностью прослеживается. Скажем, я могу зайти в эту систему и увидеть, сколько и какие задачи кто решал в течение дня сегодня в Нижнем Новгороде и по каждой площадке.

Но мы почти никогда не уходим полностью. Я сторонник того, чтобы на предприятии всегда оставался юрист. Когда ты с площадки полностью убираешь юриста и всё выводишь на дистанционное обслуживание ― это крайность, которая приносит риск. Кроме каких-то очевидных вещей, что пришел следователь или прокурор, которого некому встретить, есть риски как бы мягкие, которые ты начинаешь понимать через год после ухода юристов. У юридической поддержки на заводе не остается лица, и это не только генеральному директору может быть в какой-то ситуации не очень удобно, это не очень удобно самой функции. Юристы сидят в другом месте, им задают какие-то типичные вопросы, к которым привыкли как к юридическим. Но те вопросы, что возникают на стыке, скажем, во время совещания у генерального директора и которые могут иметь юридическое последствия, ― юристы о них не узнают, потому что, как к врачу, к нам приходят, когда уже болит.

― Получается, юридический партнер работает, как антенна, ловит сигналы.

― Абсолютно точно. Когда ты эту антенну убрал в другой регион, до нее не доносится информация, если туда отдельно не отправить уже конкретный запрос, обычно в клинической стадии.

― Сколько у вас таких представителей юридической службы по всей стране?

― Сейчас не так много, порядка 10, потому что один юрист может обслуживать несколько предприятий.

― Когда Вы начинали свою карьеру, Вы точно знали, что хотите пойти в «Сибур», и приехали в Москву, чтобы работать здесь. А сейчас, если человек хочет попасть на ту же самую позицию, куда он должен поехать?

― Ему не надо никуда ехать, ему надо зайти на LF Academy, на которой мы размещаем информацию о себе, посмотреть все наши видео, ответить на вопросы, отправить резюме. Если в этом резюме я буду видеть, что человек много читает интересной литературы, учится в приличном вузе, не обязательно МГЮА, МГИМО и МГУ, имеет высокий средний балл, и если он напишет вдумчивое и понятное, глубокое сопроводительное письмо, мы, скорее всего, пригласим его на собеседование. Другим образом сейчас попасть из университета можно, если ты студент МГЮА, с которым у нас плотная программа по кооперации. Это если человек хочет в Москву, но обычно мы из Москвы берем не так много. На проект «Сибура» могут попасть студенты Дальневосточного федерального университета, с которым мы сейчас реализуем программу по контрактному менеджменту. Также мы сотрудничаем с Томским университетом, Нижегородским университетом, Высшей школой экономики и многими другими вузами. Каналов, по которым студенту или вчерашнему студенту можно попасть в «Сибур», достаточно много. Бывало, когда люди мне на LinkedIn писали. Если человек интересен, мы с ним встречались, потому что мы открыты.

― Вы сами смотрите всех людей?

― Конечно, не лично. У нас есть большая команда, которая смотрит человека и профессионально и личностно, с разных сторон. Это всегда коллегиальное решение, лично я встречаюсь уже на финальной стадии и далеко не со всеми, потому что я доверяю своей команде.

 

 

― Вы упомянули, что важно, чтобы человек много читал. Как Вы понимаете, что человек это делает?

― Часто в резюме или в сопроводительном указывают, какие курсы дополнительно к высшему образованию они прошли. Если я вижу, что пройти этот курс, не почитав, не углубившись в какую-то отрасль права нельзя, то я понимаю, что соискатель неравнодушный, живой, ищущий. На собеседовании, кстати, один из самых стрессовых вопросов ― это какую конкретно книжку читал в выходные? Если человек говорит, что сейчас много работы… come on! У всех много работы! У меня тоже очень много работы, но я читаю книжки.

― А что Вы читаете?

― Сейчас заканчиваю одну художественную, «Триумфальную арку» Ремарка, и читаю несколько по менеджменту. Недавно прочитал «Менеджмент» Друкера, «Управленческое мышление» Щедровицкого, Changing Employee Behavior: A Practical Guide for Managers авторства Nik Kinley, Shlomo Ben-Hur (это одна из лучших работ про мотивацию персонала, по-моему).

― Получается, задавая этот вопрос на собеседованиях, Вы имеете в виду не только и даже не столько юридическую литературу?

― Юридическую литературу я сейчас почти не читаю. Для меня профессиональная ― это уже не юридическая литература, потому что работа уже не юридическая. Профессиональная для меня ― это литература менеджерская. И для того чтобы системно подойти к изучению этой новой для меня, выпускника юридического вуза, профессии, я в свое время решил поступить и вот в прошлом году закончил английскую бизнес-школу Warwick Business School.

― А для чего Вам это?

Если ты хочешь когда-то кем-то управлять, то желательно получать МВА. Потому что это научит тебя управлять процессом, коммуницировать с людьми, разговаривать на языке финансистов, на языке стратегов, на языке продавцов. Не получив MBA, это можно, конечно, сделать, но это дается гораздо дольше и большей практикой.

― Но Вы получили MBA, когда уже стали руководителем юридической функции.

― Как только стал, сразу пошел. И у меня была действительно хорошая теория с практикой в хорошей компании. Такое сочетание позволяло быстро развивать навык управления большой функцией.

― А когда Вы заинтересовались бизнес-литературой? Сразу, как только пришли в «Сибур»?

― Чуть-чуть ранее. Еще когда я жил в Томске, и даже на старших курсах университета, когда учился, я регулярно читал газету «Коммерсант». Это было необычно для студентов, которые учились со мной. Потом, когда у меня уже был более развит английский язык, я стал читать журнал The Economist. И как-то я понял, что можно копнуть глубже, и тогда мне стали интересны уже бизнес-книги. Желание поступить в бизнес-школу уже было подогрето интересом к этим книжкам.

― Как Вы смогли совмещать работу с MBA?

― Это была очень тяжелая история. Потому что это треугольник ― работа, дом, учеба.

― Учеба была за рубежом?

― Она была очно-заочная, большинство экзаменов и книг я читал, не будучи в кампусе. Но два раза в год я должен был туда ездить на неделю. В любом случае это челлендж. Я в этом плане очень благодарен своей семье, которая меня подержала и с большим понимаем отнеслась к моему почти трехлетнему забегу. В общем, если идти в бизнес-школу, то не слишком поздно. Потому что подросшие дети требуют еще больше времени, работа еще требовательнее становится, когда ты руководитель. Сегодня взять и вырваться в бизнес-школу мне было бы уже сложнее.

― Но Вы остались на той же должности.

― Номинально да, но в «Сибуре» ты растешь, хотя номинально должность может оставаться прежней. Сейчас я руковожу также интеллектуальной собственностью и тендерами, тогда у меня не было этих функций в зоне ответственности.

― Работодатель пошел Вам навстречу с учебой?

― У меня не было такого вопроса. Я брал отпуск и ехал на учебу, большего от работодателя не требовалось.

― Учитывая то, что Вы интересуетесь бизнесом, оптимизацией процессов, можете рассказать, как Вы оптимизируете работу внутри отдела, какие технологии применяете для того, чтобы сделать работу юристов более эффективной?

― Об этом говорить можно очень долго. Мы даже сейчас с коллегами собрались и пишем книгу о том, как построить юридический департамент. Я надеюсь, что в конце года этот коллективный труд выйдет.

― Какие советы Вы можете дать сейчас?

― Выделю три момента. Первый ― это прозрачность. Ты не можешь делать эффективную систему, когда не видишь ее насквозь. Цифровизация распределения задач, оценки ― это необходимые условия. Если ты это не видишь, ты не можешь уверенно заявлять, что построил эффективную службу, потому что ты не понимаешь, кто в какой момент чем занимается, не можешь видеть его загрузку, не можешь видеть его оценку. Ты можешь это видеть, разговаривая с ними, если у тебя небольшая служба, три-пять человек, но если сотрудников десятки, сотни ― это невозможно. Сейчас мы для прозрачности используем Jeffit, о котором я упоминал. До него были системы распределения задач по направлениям, и это тоже работало эффективно. Но сейчас мы уходим в плоскую структуру.

Второе ― есть такая технология менеджерская, лин [от англ. lean. ― Прим. ред.], вышедшая из Тойоты в 60-х годах. Они разработали несколько получивших распространение по всему миру техник: приоритет клиента, запроса клиента и др. Это вещь, которая крайне важна для юриста, так как наша функция ― сервисная. Эффективность юриста и качество его работы может быть оценено только клиентом.

― Кто клиент у ваших юристов?

― Как раз к этому перехожу. В такой большой компании, как «Сибур», ты так или иначе приходишь к таргетированию внутренних клиентов. У нас есть несколько направлений в бизнесе: производственники, закупщики, продавцы, IT, строители и много других. Три года назад я решил, что отдельные наши продвинутые юристы, у которых высокие коммуникативные навыки, будут называться лигал-партнерами, но не по должностной инструкции. 20% своего времени они будут уделять плотной работе с той бизнес-единицей, партнером которой они являются. Что значит плотно работать? Это значит быть на их ключевых совещаниях. Даже если там нет юридического вопроса. Слушать, что они обсуждают. Раз в месяц, может, чуть реже, встречаться с первым лицом этого подразделения. Три цели у института лигал-партнера. Первая цель в том, что я как директор юридического департамента в определенной степени разгружаю себя от прямой коммуникации со всеми бизнесами. У них есть лицо юридического департамента, умное, красиво говорящее, которое за весь департамент отвечает.

Вторая цель: я с помощью лигал-партнеров собираю всю информацию о том, что происходит в компании на ранней стадии, — до того, как возникнет клиническая стадия.

― Это так же, как в ваших региональных подразделениях.

― Да. Вот он общается с ключевыми людьми, они что-то ему говорят, он видит: здесь юридический момент, ― и соединяет с тем человеком в юридической поддержке, который точно по этой теме проконсультирует. Получается связывание в зачатке появляющегося бизнеса с нужным человеком.

И третье ― развитие самих людей. Потому что этот человек в какой-то момент понимает, что на 20% он уже руководитель. Я поэтому говорю, что лигал-партнер в дирекции или функции ― это head of legal в ней. Просто у него нет прямых подчиненных, но у него есть вся юридическая поддержка, с которой он должен работать и ресурсами которой он должен управлять.

Вот это и есть принцип внутренней клиентоориентированности, когда ты не можешь отказать лигал-партнеру, если он тебе дал задачу. Такого у нас нет. Лигал-партнер чувствует уверенность, что его запрос всегда будет выполнен.

Другая история, связанная с оптимизацией процессов, ― это универсализация. Несколько лет назад мы начали говорить о том, что юристы должны быть скорее универсальными, чем узкоспециализированными. Здесь у меня есть оппоненты.

― Почему Вы за универсализм? Разве узкий специалист не разбирается лучше?

― Думаю что здесь вопрос, как это понять. Универсальный ― это же не тот, который в любой момент знает всё. Таких не бывает. Универсальный ― это тот, который готов приобрести новый навык, если в этом есть потребность у компании. И чем больше навыков он готов приобрести, чем больше ему интересно, тем он более полезен для компании. Если он говорит «нет, я специалист в корпоративном праве» — точка, я, наверное, скажу да, ты нам нужен, если ты блестящий специалист. На компанию такой нужен один.

Сфокусированность на одной специализации у юристов скорее следует снижать. Они начинают гордиться своим супер-статусом, научностью в какой-то отдельной сфере. Я же говорю, что нам не нужна научность, она здесь нужна 0,5 процента времени пребывания в офисе. Ты должен умело коммуницировать. Ты должен уметь писать ответы, понятные руководителям. Ты должен быстро возвращаться с ответом. Ты должен быстро узнавать суть правовой проблемы, даже если это не та отрасль, в которой ты эксперт. Это гораздо более ценно, чем знание на уровне докторской диссертации какого-то узкого момента. Если крайний случай случился, мы всегда можем позвонить консультанту, и он этот вопрос закроет.

Если у нас случается большой судебный процесс или большая корпоративная сделка, юристы направляются, работают там. Если случаются банкротные вещи ― юристы перераспределяются туда. Чем больше в функции таких универсальных юристов, тем ты более эффективно управляется юридическая поддержка.

― Я так понял, что у вас не вертикальная система департамента, а горизонтальная.

― Мы сейчас к этому подходим.

― То есть для решения определенных задач собираются проектные группы?

― На уровне компании у нас принято решение внедрять плоскую структуру в отдельных подразделениях. С моей точки зрения, юристы лучше всего к этому подготовлены. Как работает юридическая фирма? Есть партнеры, есть юристы, иногда есть советники, но иерархия там крайне ограниченна. У нас все вопросы на стыке разных функционалов. Они предполагают, что юристы должны работать в группах. Ты почти не можешь найти вопрос, который заключается строго в направлении судебной работы. Он всегда будет соприкасаться где-то с договорной работой, где-то со строительным правом, антимонопольным.

― Как вы следите за тем, чтобы у юристов была примерно равная нагрузка?

― Если юрист уже не может взять задачу, не может ее сдюжить, он ее не берет.

― Это его ответственность, да?

― Это главным образом его ответственность, но у нас также есть опытные старшие юристы, которые наблюдают за распределением нагрузки. Это то, что, наверное, всегда останется даже в плоской структуре.

― Какое количество оптимально для такой структуры?

― Есть разные точки зрения. Это не семь, классическая норма управляемости, это больше. Я сейчас пытаюсь понять. Так как у меня еще другие задачи, например тендеры, то нужны помощники. Эту функцию выполняют старшие юристы. Они не руководители юристов, но их значение велико. У них, можно сказать, наставническая роль. Когда приходят новые сотрудники, у них появляется наставник из числа старших юристов, который начинает с ним более плотно работать и вводить его в курс. Также сейчас мы выстраиваем так называемые круги компетенций, заимствуя это из теории бирюзовых организаций. У каждого круга будет лидер, который будет развивать и поддерживать компетенцию в той или иной области права, распределяя задачи среди юристов, вовлеченных в соответствующий круг. Это как раз и есть начало настоящей трансформации нашей функции в плоскую структуру. Здесь, я думаю, через 1 год у меня будет больше чего рассказать.

― А есть функции на стыке юридической и неюридической, которые не стоит отдавать юристам?

― С моей точки зрения, все материальные вещи на стыке и находятся. Поэтому я агитирую ребят смотреть на разные функции. Если в дипломе не написано, что ты это умеешь, это не значит, что ты это не можешь делать.

― Например?

― На переговорах иногда юристы выполняют роль лидеров команды. Если на этих переговорах нет руководителя соответствующего уровня или коммерческих специалистов, на каком-то этапе юрист начинает за них вести переговоры. Другие примеры: строительный, контрактный менеджмент, интеллектуальная собственность, информационные технологии. Кстати, у нас несколько юристов умеют программировать.

― А что они делают?

― Помогают нам с внедрением IT-решений вроде Jeffit. Это не так эффективно делать через IT-службу компании. Если ты хочешь, чтобы это хорошо работало, у тебя в идеале должны быть люди, которые понимают в IT.

― Вы их специально искали или просто получилось так?

― Отчасти счастливая случайность, а сейчас начинаем специально искать и развивать этот навык. Наши коллеги из функции «Цифровые технологии» помогают юристам, заинтересованным в развитии этого навыка, научиться программировать. Я уверен, что завтра нам потребуется гораздо больше юристов, умеющих писать исходный код для программ, работающих с договорами и юридическими текстами, чем юристов, которые пишут договоры и правовые заключения.

― Не имея юридического образования?

― Я считаю, что совершенно не надо иметь юридическую специальность, работая в юридическом департаменте. Посмотрите на западные компании, крупные юридические департаменты. Там есть юристы, есть другие сотрудники. И последних, в том числе IT-сотрудников, становится всё больше. Недавно мы ездили в бэк-офис одной большой юридической фирмы, расположенный в Манчестере. Там на 700 сотрудников всего 400 юристов. Остальные ― это сотрудники IT-поддержки, административной поддержки, переводчики, которые помогают юридической фирме делать продукт.

Юридический департамент ― это тоже функция, которая делает продукт внутренним клиентам компании. Этот продукт не обязательно состоит из ссылок на законодательные акты и судебную практику. Это комплексный продукт. Это презентации, это выступления, это IT-решения. Да, у него начинка юридическая, но оболочка доставки, как у ракеты, совершенно разная может быть. И у тебя работают люди, которые умеют эту оболочку делать, умеют форму придавать контенту. А форма становится колоссально важной в ситуации отсутствия времени. Когда ты не можешь довести умную идею за короткое время ― идея умирает. И нужно обучать антимонопольному праву тех сотрудников компании, которым нужно это знать, ― продавцам, маркетологам; праву интеллектуальной собственности ― тех сотрудников, которые занимаются разработкой новых технологий.

 

 

― Вы видите функцию юридического департамента в том числе в обучении?

― Безусловно. Никто, кроме нас, эту функцию не будет выполнять. Это, конечно, особенность. Ты не только даешь экспертизу, но и несешь юридическое знание. Делая это, ты снижаешь юридические риски.

― А в чем продукт юридической службы, полезное действие юристов, если говорить глобально?

― Если говорить глобально — это, наверное, доверие и уверенность. Если что-то сказал юрист, это всегда ценится особенным образом, потому что это у всех ассоциируется с полной безопасностью и честностью. Если юрист что-то говорит и это не воспринимают уверенно, безопасно и честно, то это не продукт.

--

Спасибо интервью Владимиру Багаеву (Закон.ру)

Возможно вам также будут интересны:

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *